Как вы определяете культуру запуска?

В последнее время культуре стартапов уделяется много внимания - люди ищут способы улучшить общее впечатление от работы, а некоторые даже поборники беспрепятственного включения работы в свою жизнь. Люди не имеют абсолютной власти требовать более высокую зарплату или больше отпусков, но они возлагают большие надежды. Они заинтересованы в возможности связаться с другими, которые помогут достичь их целей и найти большее удовлетворение в процессе. Как мы начинаем достигать этих целей? Определяя нашу культуру стартапов, мы можем взять на себя обязательство лучше поддерживать саму работу, улучшать операции, вносить более ценный вклад и получать большее личное удовлетворение.

Что такое стартап-культура?

Многие начинающие основатели стартапов изо всех сил пытаются посвятить время определению своей культуры с самого начала, чтобы прийти к болезненному осознанию того, что культура, безусловно, влияет на операционную сторону бизнеса. Опытные основатели и генеральные директора, которые с самого начала полагают, что для культуры есть место, испытывают меньший культурный стресс по мере роста. Я часто общаюсь с людьми на разных стадиях роста и нахожу, что, хотя культура считается важной, многие не уверены, как определить ее для своих собственных целей. Это может быть особенно сложным, когда в команде меньше горстки людей.

Рэнд Фишкин, генеральный директор и основатель Moz, написал о том, почему он решил определить культуру компании после того, как усердно изучил ее влияние на работу. Он выделяет три важных элемента: основные ценности, миссию и стратегию талантов. Точно так же мне нравится определять культуру стартапа, изучая компанию:

  • Идентичность,
  • Стратегия роста и
  • Отношения

Знайте, что вы цените. У вас, вероятно, уже есть представление о том, что вы считаете важным для успеха. Возможно, ваши ценности определяют ваши действия, чтобы лучше служить миссии. Если вы не знаете, на каких ценностях сосредоточиться, подумайте о своем положительном и отрицательном опыте работы с культурой рабочего места в прошлых ситуациях и перечислите соответствующие концепции и ценности. Выберите ценности, которые будут действенными и откликнутся на вашу компанию. Если вы отождествляете свою культуру стартапа со значениями, связанными со смелостью, но вы знаете, что это не важно для вашего успеха или не подходит для вашего бизнеса, возможно, вам следует поближе взглянуть на то, что делает вашу компанию галочкой. Значения - это не то, что вы должны записать для публичного показа, этот стиль подходит не для каждого стартапа. Тем не менее, ценности должны быть чем-то, к чему может относиться большинство людей и на что они обычно действуют.

Джефф Лоусон, генеральный директор и соучредитель Twilio, говорит о ценностях:

«Для нас в начале этого года мы развернули то, что мы называем« Нашими девятью вещами », которые являются своего рода основными ценностями… и если они просто слова на стене, то вы продолжаете свой день и в любом случае делаете все, что хотите. В этом нет ничего особенного. Это не культура ».

Каждая компания имеет уникальный способ привить ценности компании. Например, Boundless, базирующийся в Бостоне поставщик бесплатных цифровых учебников, с первого дня хорошо понимал их ценность. По мнению Ариэля Диаса, соучредителя и генерального директора Boundless, эти ценности должны быть чем-то достижимым для всех в команде. Он и Аарон Уайт, соучредитель Boundless, создали лаконичный способ рассказать о ценностях и сделать их веселыми. На встречах команды Диас вручает награду «Культурные достижения» сотрудникам, которые продемонстрировали одну из четырех ценностей компании, представленную: Зверь (самый трудный работник), Архитектор (лучший стратег), Индиана Джонс / Лара Крофт (посвященный искатель приключений) и «Самый интересный человек в мире» (разносторонний, веселый, харизматичный человек). Несмотря на расширение команды в Boundless, существует четкое понимание ожиданий и целей.

Связь одинаково важна. Если вы не знаете, почему вы встаете с постели каждый день, чтобы идти на работу, то и никто другой. Скажите всем, что вы цените, почему вы цените это, и убедитесь, что вы активно выполняете его, действуя на его основе. Взамен у вас будет компания, полная людей, которые с большей вероятностью вернут услугу. Если вы цените инновации, вы, вероятно, часто задумывались о том, как максимизировать их. Помимо сообщения о том, что вы рассматриваете инновации как свой путь к успеху, вам необходимо сформулировать их так, чтобы каждый мог участвовать в инновационной работе, будь то посредством сотрудничества или предоставления адекватных ресурсов. Шаги, которые вы предпримите, чтобы продемонстрировать, как вы продвигаете инновации, подтвердят, что вы цените их. Совместный опыт, благодаря успеху и провалу, дает другим возможность участвовать и рисковать. В конце дня все пойдут домой немного более довольными тем, что их роль способствовала развитию стартапа.

Отношения необходимы. Когда кандидат проходит через ваши двери, они ищут красные флаги. Часто эти красные флаги появляются в форме заброшенной или дезинформированной культуры. Окружите себя людьми, которые отождествляют себя с вашими ценностями. Учите их, учитесь у них и узнайте их. Это гарантирует, что все будут двигаться в одном направлении. Целая компания людей, которые имеют четкое понимание ценностей, будут точно знать, как действовать в случае возникновения ситуации в случае отсутствия ключевого лица. Люди - ваш самый большой актив, и они способны помочь вашей культуре процветать или вообще убить ее.

Не создавайте другую культуру резака печенья или как быть устойчивым

В попытке создать что-то, что отражает ваши ценности, нужно избегать ловушек. Это правда, что осязаемые льготы могут привлечь новых сотрудников, но без устоявшейся культуры, которая определяет характер компании, новый персонал, возможно, не будет так впечатлен, чтобы работать там после первоначального возбуждения на месте кегератора и бесплатной уборки. Лучший способ найма, основанный на так называемой «культурной адаптации», - это передача культуры путем отражения ваших ценностей в ваших действиях. Крайне важно, чтобы все, особенно те, кто вовлечен в процесс найма, имели хорошее представление о культуре и о том, как оценивать ее на соответствие культуре без дискриминации.

Время от времени я замечаю культуру печенья, то есть компанию, основанную на принципах «все здесь великолепны - и мы все одинаковы». Вы действительно можете быть крутым и иметь прибыльный бизнес, но в конечном итоге отсутствие разнообразия станет проблемой в условиях роста, предстоящего IPO или когда вы столкнетесь с этой инновационной стеной. Тем не менее, культура культуры не может быть проигнорировано. Важно помнить, что вы можете делить одни и те же ценности с людьми, отличными от вас. Сотрудники могут, безусловно, соответствовать культурным условиям компании и иметь одни и те же ценности, при этом они не должны быть одного возраста, цвета кожи, пола, размера или иметь одинаковое образование и опыт. Приятно видеть коллег, которым нравится компания друг друга, но разнообразие - это один из тех секретных компонентов, которые дают новую перспективу. Различные исследования также указывают на разнообразие на рабочем месте и на то, как оно дает большую производительность. Люди также жаждут разнообразия, и когда их опрашивают, предпочитают ли люди работать в команде с разноплановой или однополой командой, разнообразие выигрывает

Реальная проблема заключается в том, что многие компании считают, что найм на работу в соответствии с культурой означает найти кого-то, такого же, как и все остальные сотрудники. Это ленивый способ сосредоточиться на культуре. Давайте сделаем шаг назад и подумаем о том, что не так с этим рассуждением.

Когда я прошу людей рассказать мне о своей культуре, я иногда получаю список мероприятий, которые проводит компания. Я нажимаю и прошу их описать ценности компании. Многие не могут ответить на этот вопрос и выражают обеспокоенность тем, что это действительно то, чего не хватает их культуре: способность сформулировать свою идентичность. Затем я спрашиваю их, что делают их компании, чтобы рассказать о своих ценностях. Результатом является непоследовательность и общее чувство разрозненного руководства. Для компаний, борющихся с ошибками в продуктах, высокой текучестью и грубыми ошибками в репутации, виновником может быть культура, которая не является устойчивой. Обратите внимание на свою культуру наряду с ростом вашего бизнеса, и он окупится в долгосрочной перспективе.

Культура не была построена за один день - независимо от того, определяет ли растущая компания свою культуру или устоявшаяся компания пересматривает свою культуру - важно помнить, что культура на рабочем месте состоит из ценностей, людей и общения компании; по сути, он формирует сообщество, которое процветает при участии всех сторон.

Как основатели определяют культуру стартапа

Мы знаем, что ружья Nerf, вечеринки в LAN и пиво по пятницам не определяют культуру. Если у вас до сих пор нет четкого представления о том, как ценности, общение и люди формируют культуру, давайте посмотрим, как несколько основателей относятся к культуре стартапов:

Когда Джеффу Лоусону, генеральному директору и соучредителю Twilio (фото слева, предоставлено geekwire.com ), был задан вопрос во время ZURBsoapbox интервью чтобы определить свою культуру, вот что он должен был сказать:

«Культура - это собрание людей, каждый день там принимают решения 130 человек. Тысячи решений принимаются каждый день. Культура - это то, как вы, как говорит руководитель компании, уверены, что каждое из этих решений является правильным. В среде, где вы говорите, вы знаете, людям не разрешают принимать решения; это, очевидно, не работает. Вы не нанимаете замечательных людей, а потом говорите, что не можете принимать решения ».

Чтобы быть совершенно справедливым, Лоусон не видел это таким образом в начале. Когда Twilio только начинал, и они решили создать свои основные ценности, они решили скопировать основные ценности Microsoft. Джефф Лоусон помнит, когда он был на саммите Юнион-сквер, и некоторые генеральные директора попросили его позвонить случайному сотруднику Twilio и попросить его рассказать о пяти основных ценностях, что он и сделал. Вот что случилось:

«Она [сотрудник, который ответил на звонок] сказала, легко, просто, и она продолжила. Мне было, ну, это действительно интересно, потому что она [должна была] описывать наших людей, верно? Она описывала наш продукт. Вы бы не назвали наших людей простыми и легкими. Они [ценности] не описывают наш продукт, наших клиентов, что мы создаем, как мы его строим, как мы ежедневно взаимодействуем друг с другом или как мы общаемся с нашими клиентами.

Все виды вещей, которые мы считали нашими основными ценностями, они просто говорили о том, что значит быть компанией, а не о грандиозной картине. Именно тогда мы намереваемся сформулировать наши основные ценности, которые в идеале должны охватывать все, что мы делаем ».

Рэнд Фишкин, генеральный директор и основатель Moz ( справа ), определил культуру И обсудили причины, по которым компании нанимают и увольняют сотрудников следующим образом:

«Если вы пытаетесь выяснить, каковы в действительности ценности компании, посмотрите на решения, принимаемые руководством, когда много денег, риска или потери репутации для руководителей расходятся с заявленными ценностями. Хотите знать миссию и видение компании? Посмотрите на то, что они намеренно решили не делать, даже если это может быть выгодно. И если вы ищете ответы на вопросы о том, почему компания нанимает и увольняет, поговорите с менеджерами об их самых неординарных наймах, которые сработали, и о том, какое наибольшее сожаление они испытали, когда отпускали кого-то (и почему).

Мне бы хотелось, чтобы ценности, миссия и видение, а также решения людей всегда были прописаны в документе, но очень часто, даже в Мозе, иногда действия звучат громче, чем то, что указано в заявлении о миссии или в списке основных ценностей ».

Тони Се, генеральный директор Zappos ( слева, любезно предоставлен Ethan Miller / Getty Images) определенная культура компании следующим образом:

«У многих компаний есть основные ценности, но они на самом деле не привержены им. Они обычно звучат больше как то, что вы прочтете в пресс-релизе. Возможно, вы узнаете о них в первый день ориентации, но после этого это просто бессмысленная табличка на стене вестибюля ».

Трудно представить, как бы мы пострадали, если бы компании и частные лица забыли определение культуры рабочего места и определили его исключительно на основе оружия Nerf, вечеринок в локальной сети и пивных пятниц. Есть место для создания потрясающей атмосферы, но она не заполнит культурную пустоту, она только повредит бизнесу и приведет к неверным решениям при приеме на работу, а также создаст ложные представления о культуре на рабочем месте, культурной подгонке и самой работе.

Как вы будете определять культуру своего стартапа?

Кори Макави является основателем Kulturenvy.

Вернуться наверх. Пропустить до: Начало статьи.

Как мы начинаем достигать этих целей?
Что такое стартап-культура?
Мне было, ну, это действительно интересно, потому что она [должна была] описывать наших людей, верно?
Хотите знать миссию и видение компании?
Как вы будете определять культуру своего стартапа?